Los rectores universitarios ante el Covid-19

Los rectores universitarios ante el Covid-19

 

¿Qué papel deben desempeñar los rectores de las universidades autónomas frente a la emergencia sanitaria que hoy vivimos? El autor reflexiona sobre los rasgos que deben caracterizar a un rector que ejerza un liderazgo capaz de salvaguardar la salud de los miembros de su comunidad y formular una ruta coherente para sortear la turbulencia e incertidumbre del momento presente.

 

La emergencia sanitaria del Covid-19 irrumpió en la vida nacional trastocando el comportamiento de las instituciones, generando incertidumbre en toda la población y afectando a los seres humanos con muertes prematuras. La institución escolar fue de las primeras afectadas al cerrar sus instalaciones a 35 millones de estudiantes que de pronto se quedaron sin el referente vital de convivencia diaria con sus colegas y profesores y se confinaron a un espacio minúsculo de relaciones personales.

Las primeras semanas fueron de incertidumbre sobre la duración de la pandemia y se percibía un ambiente de zozobra en los diferentes actores: alumnos sin clases, profresores sin saber qué hacer, autoridades sin claridad en el rumbo por tomar. No fue sino hasta dos meses despúes del inicio cuando las autoridades educativas empezaron a construir escenarios ante una eventual duración prolongada del confinamiento.

Es obvio decir que las instituciones de educación superior no fueron ni son ajenas a esta situación. Pero a diferencia de muchas otras entidades educativas, las universidades autónomas tienen, para bien y para mal, ámbitos de decisión propios. Y en este espacio singular los rectores tienen una responsabilidad para asumir, conducir y tomar decisiones. Por un lado, están sujetos a las disposiciones normativas de los responsables de la salud a nivel nacional y estatal, que deben respetar y hacerlas respetar dentro de sus comunidades, y por otro, atender de alguna manera a estudiantes, profesores, investigadores y personal administrativo. Esta responsabilidad abruma a los rectores pues todo el personal de la institución seguirá cobrando sus sueldo como si estuviera trabajando. ¿Cómo hacer compatibles las demandas externas, que tienden a la inmovilidad y al confinamiento, con las demandas internas de estudiantes y académicos que quieren hacer algo para llenar el espacio vital en el que están confinados?

Difícilmente los sectores de alumnos, académicos o administrativos pueden tomar decisiones. La construcción de escenarios, respetando las decisiones del sector de la salud, compete fundamentalmente al rector y a su grupo directivo. Y es en este ámbito donde se puede apreciar el “liderazgo” del rector para hacer frente a situaciones complejas y emergentes en un clima con muchos cabos sueltos difíciles de asir. Naturalmente no se va a realizar todo lo que el rector quiere o desea sino sólo aquello en lo que pueda convencer a su comunidad de hacerlo. La decisión será entonces más colectiva que individual.

La forma de ejercer el liderazgo radica entonces en la gobernanza más que en la gobernabilidad. Esta última se entiende generalmente como la capacidad de la autoridad para atender de manera eficaz las demandas de sujetos y grupos tanto internos como externos. La gobernabilidad tiene indicadores claros: la hay cuando existe una normatividad que especifica las reglas de juego entre los actores (la legislación universitaria), cuando se expresa en resultados objetivos y apreciables (eficiencia y eficacia), cuando la transmisión de la autoridad se da en un clima de respeto, tolerancia y juego limpio entre los aspirantes en el marco de procedimientos pautados y regulados (recambio de la autoridad). Hay riesgo de ingobernabilidad cuando no se cumple con suficiencia alguno de esos indicadores. En esta coyuntura de relativa anomia por la irrupción de una enfermedad local, regional y a fin de cuentas de dimensión mundial, ha sido y es necesario ir construyendo a toda prisa y sobre la marcha nuevas normas de convivencia con el objetivo primario de salvar vidas, dejando para después la atención a otras demandas y a otros problemas de gran impacto como, por ejemplo, la pérdida del empleo y, en consecuencia, de un ingreso para solventar las necesidades básicas de millones de personas, así como el incremento de la inseguridad. El problema adquiere gravedad cuando los recursos son cada vez más escasos y han dado lugar a que el gobierno federal instrumente economías de austeridad que lejos de obtener recursos suficientes están afectando la operación elemental de muchas instituciones de cultura, entre ellas las instituciones de educación superior.

El concepto de gobernanza, entendida como la capacidad de armonización de intereses de los diferentes actores de una comunidad para alcanzar objetivos comunes y compartidos, resulta de mejor aplicación para estos tiempos de incertidumbre. En este sentido, lo que le compete al rector es formular de manera coherente, suficiente y clara ante su comunidad una ruta a seguir en medio de la turbulencia del entorno, procurando en todo momento la salvaguarda de la salud de los miembros de su comunidad. La ruta y los objetivos en una comunidad académica difícilmente se imponen. La pretensión es que la comunidad como tal se involucre y participe en sus ámbitos de interés y de competencia. Cuando se ha pretendido imponer, sea por disposiciones externas a la universidad (decisones administrativas de los gobiernos federal o estatales) o por decisiones internas, la implementación de la medida generalmente es, en el mejor de los casos, una simulación.

Los rectores y los directores tienen el desafío de proponer medidas que atiendan a la mayor parte de los estudiantes y los profesores en sus labores de enseñanza-aprendizaje, por lo cual se ha optado por la instrumentación de la educación a distancia por un lapso aún incierto. Están conscientes de que la mayor parte de su matrícula ha sido atendida mediante la modalidad presencial y será un reto hacer los ajustes básicos para habilitar masivamente a docentes y a alumnos en la modalidad a distancia. Intuyen que habrá afectaciones a una parte de la comunidad que no tendrá las condiciones económicas o de habilidades para adaptarse en poco tiempo a la nueva modalidad. Tienen presente que algunos programas no son susceptibles de ofrecerse a distancia porque requieren talleres, laboratorios, experimentación, relación cara a cara con otros sujetos. Algunos conocen las dificultades de llevar a cabo una evaluación del aprendizaje válida y confiable. Tienen el desafío, además, de hacer ajustes a la administración escolar, de expandir la capacidad de los servidores de la universidad, de habilitar diversas plataformas para los profesores y de hacer posible la conectividad simultánea como nunca antes. Lo anterior es posible cuando los diferentes sectores de la comunidad participan en la construcción de la alternativa: será mejor recibida en tanto sea bien comunicada; se desarrollará de mejor manera si hay canales accesibles para facilitar el intercambio de opiniones, para escuchar las críticas, para atender las sugerencias y para resolver los problemas.

El Covid-19 ha puesto en evidencia la pertinencia de la investigación que se desarrolla en las instituciones de educación superior, públicas y particulares. Algunos rectores han tenido dificultades para exponer públicamente lo que su institución realiza para atender y enfrentar de mejor manera la pandemia. Otros, en cambio, muestran a la sociedad contribuciones diversas que sus investigadores aportan y que contribuyen a que la sociedad valore positivamente a sus universidades. A nivel mundial, consta la colaboración de universidades de varios países que, en coordinación con instituciones privadas y del gobierno, hacen esfuerzos por encontrar a la brevedad posible la vacuna para el coronavirus. En México, en cambio, es reducida la participación de las instituciones para, a través de la investigación, atender los problemas nacionales. Lo anterior se debe no tanto a la falta de capital humano sino sobre todo a la carencia de inversión en infraestructura y en equipo para la investigación a lo largo de muchos años. Es de sobra conocida la insuficiencia de prespuesto público para la investigación, que representa apenas 0.40 por ciento del producto interno bruto, y es previsible que se reduzca para los próximos años tanto por la miopía presidencial de no justipreciar la investigación como por su rencor hacia las personas dedicadas al cultivo del conocimiento, quienes nada tienen que ver con los científicos del Porfiriato. Los rectores y los directores de las instituciones tienen la gran responsabilidad, como representantes de su institución, de comunicar a la sociedad la importancia del quehacer investigativo de sus académicos y lo que ello representa de positivo para el país. Lo anterior demanda conocimiento de la institución, contacto continuo con los investigadores para conocer sus necesidades y mecanismos para comunicar sus resultados de manera sencilla y comprensible para la población y no sólo a través de revistas especializadas, seminarios y congresos. Naturalmente, el rector no puede comunciar algo cuando no lo hay.

El Covid19 ha expuesto el descuido histórico y el abandono de los gobiernos federales y estatales, actuales y anteriores, así como de la iniciativa privada, para impulsar la investigación en las instituciones de educación superior. Se sabe que en éstas se concentra la mayor parte de las investigaciones y los investigadores del país, y que ellos son, si aspiramos a una sociedad basada en el conocimiento, actores indispensables en la construcción de un futuro mejor para el país. Esta aspiración, en apariencia compartida por la mayoría, se enfrenta en este momento a intentonas por parte de funcionarios del gobierno federal de constreñir, reducir o tal vez desaparecer el conjunto de centros de investigación establecidos por todo el territorio nacional. La férrea defensa de algunos directores por la continuidad de su institución es una muestra de cómo su liderazgo puede ser definitorio para detener las mezquinas embestidas de ciertos funcionarios públicos que en lugar de convencer al presidente del valor de la investigación se pliegan con fervor a sus desatinos.

Estos breves comentarios tienen el propósito de destacar el liderazgo que los rectores y los directores de las instituciones de educación superior pueden hacer valer en este momento crítico para el país y para las universidades. El liderazgo en las instituciones de educación superior reviste un carácter propio que no necesariamente es semejante al que se puede ejercer en otras instituciones. El liderazgo universitario se considera una construcción social y no un atributo personal. Es construcción social porque requiere necesariamente la participación de una comunidad “culta” acostumbrada a la crítica, al diálogo continuo y a la búsqueda de acuerdo mediante argumentos y muy lejana a la obediencia ciega y a la sumisión. Dice un destacado investigador estadounidense, Robert Birnbaum, que en su larga trayectoria académica nunca ha escuchado a un colega referirse a su autoridad como “lo que usted diga, jefe”, “a sus órdenes, jefe”. Hay una característica típica del liderazgo de los rectores a la que todos ellos aspiran que es la “legitimidad”. No pretenden ostentar sólo una autoridad “legal” sino una autoridad reconocida por los pares. La legitimidad, como lo expresé en un artículo anterior, “no es parte de la investidura del rector, no se compra, no se adquiere ofreciendo recompensas a los subordinados ni con el uso de amenazas y castigos; se gana en el ejercicio mismo de la autoridad: en la interacción continua y frecuente con los miembros de la comunidad, en la capacidad para lograr consensos, en la habilidad para dirimir conflictos, en el talento para argumentar, en la competencia para dirigir, en la toma de decisiones oportunas; en suma, en la confianza que logre construir y ganar entre los miembros de la comunidad”. Y la legitimidad se socava cuando se desconoce la cultura de la institución, si es manifiesta la incompetencia para administrar, si se erosiona el capital social y, más aún, si se observan conductas inapropiadas y se desatienden los intereses y los reclamos de la comunidad. Y, finalmente, pero no al último, la legitimidad se pierde cuando el rector se conduce de manera arrogante, imperial, distante, orgulloso y presumido.

 

Para saber más

  • López Zárate, Romualdo, et al., “El rol de los rectores en la gobernabilidad de las universidades públicas mexicanas”, Revista Mexicana de Investigación Educativa, diciembre de 2011, vol. 16, núm. 51, pp. 1021-1054.
  • ———, “Percepciones de académicos, directivos y funcionarios sobre la legitimidad y el liderazgo de los rectores de las universidades públicas mexicanas”, Revista Mexicana de Investigación Educativa, septiembre de 2013, vol. 18, núm. 58, pp. 811-837.
  • ———, “Los rectores de las universidades públicas”, Revista Mexicana de Investigación Educativa, septiembre de 2010, vol. 15, núm. 46, pp. 975-979.

 


 

* Académico de la Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco.

 

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