El liderazgo de los rectores

El liderazgo de los rectores

 

Los rectores universitarios enfrentan enormes desafíos, como la expansión de la matrícula, la diversificación de las disciplinas, las demandas sobre investigación y docencia, los requerimientos para crear nuevas funciones administrativas y gerenciales, y establecer y reforzar vínculos con el Estado, la industria y el mercado de trabajo, entre otros. Las autoras analizan los roles que desempeñan los rectores desde la perspectiva del liderazgo transformacional.

 

 

 

Este artículo, basado en un cuidadoso y sistemático estudio sobre el liderazgo de rectores mexicanos,1 relaciona componentes del llamado liderazgo transformacional con los roles frecuentemente desempeñados al dirigir una institución de educación superior.

El liderazgo lo entendemos aquí como la habilidad de influir y motivar a otras personas con el fin de que éstas contribuyan con efectividad y éxito a las metas de una organización. El liderazgo transformacional es un abordaje muy útil de Bernard Bass para explicar el comportamiento de los líderes en su relación con colaboradores, básicamente a través de cuatro componentes o dimensiones: 1) Carisma o influencia idealizada, la cual se refiere a la capacidad del líder para que sus colaboradores confíen en su guía. 2) Inspiración motivacional, expresada a través del uso de la emoción, los símbolos y las metáforas, cuando los líderes comunican a sus colaboradores qué se espera de ellos. 3) Estimulación intelectual, donde se anima a los colaboradores a ser creativos, innovadores y parte de la construcción del futuro de la organización. 4) Consideración individual de los líderes a las necesidades de cada uno de sus colaboradores, genuino interés en su desarrollo y apoyo en la búsqueda de su potencial.

Elegimos una mirada teórica para nuestro estudio porque el liderazgo transformacional es especialmente adecuado para ambientes complejos e inestables que requieren cambios e innovaciones. Los rectores de hoy en día ciertamente están al frente de organizaciones muy cambiantes con desafíos como la expansión de la matrícula, la diversificación de las disciplinas, la generación del conocimiento en la sociedad de la información y las demandas sobre investigación, docencia y transferencia de conocimiento, con requerimientos para crear nuevas funciones administrativas y gerenciales que tienen que ver con la universidad y sus vínculos con el Estado, la industria y el mercado de trabajo.

En México el subsistema de educación superior ha crecido enormemente durante los últimos 50 años. Su expansión está asociada con la explosión demográfica, con el crecimiento de la demanda educativa y con la incorporación de la mujer a diversos ámbitos de la vida nacional. Según la ANUIES, la cobertura de educación superior actual es de 38.4 por ciento, lo que quiere decir que de cada 10 jóvenes mexicanos entre 18 y 22 años de edad, 3.8 estudian en alguna institución de educación superior. En las últimas tres décadas las políticas públicas se han orientado a mejorar la calidad de la educación superior, vía la evaluación basada en un conjunto de indicadores y asociada con el financiamiento extraordinario concursable. La base de los programas de política ha sido la elaboración de planes estratégicos supuestamente participativos. Si bien las políticas están principalmente orientadas a las universidades y a las instituciones de educación superior públicas, las instituciones privadas se han sumado a la misma lógica, tanto por integrarse a las tendencias internacionales, como por obtener reconocimientos simbólicos por parte de las autoridades educativas.

En este contexto, analizamos el liderazgo de 12 rectores mexicanos al frente de diversos tipos de universidades (universidades públicas federales y estatales y universidades privadas), lo que permite acercarnos a una interpretación de qué tipo de estrategias transformacionales utilizan los líderes a la hora de desempeñar diversos roles dentro y fuera del contexto universitario, con el fin de representar los intereses de su universidad en otros sectores y garantizar el buen desempeño de su organización.

Obtuvimos los datos a través de entrevistas profundas de 45 minutos o más con cada uno de ellos. Las narrativas fueron poscodificadas y validadas, con un análisis de contenido guiado por las dimensiones del liderazgo transformacional y por los roles que se deben desempeñar en la dirección de una organización. Éstos son: estrategas, indispensables para llevar a cabo una planeación y llegar a resultados dentro del contexto de la misión; comunicadores, que con el uso apropiado del lenguaje dan credibilidad a su visión y a las metas a cada uno de los grupos de interés de la comunidad universitaria; motivadores, que en el camino hacia las metas deben promover hacia el exterior los valores de la institución y hacia el interior la cohesividad entre los diferentes actores; legitimadores, que buscan el respeto de la sociedad donde la universidad está inmersa, a la vez que la posicionan en el sector educativo; finalmente, políticos, como rol esencial que busca el balance entre continuidad, tradición e innovación, no exento de flexibilidad para lograr la colaboración de los diferentes actores en la comunidad universitaria.

La siguiente tabla resume nuestros resultados al cruzar las cuatro dimensiones o componentes del liderazgo transformacional con los roles desempeñados por los rectores en su tarea de dirigir una universidad.

Cabe preguntarse: ¿cuáles son los roles desempeñados por los rectores que se asocian principalmente con el liderazgo transformacional o con alguno de sus componentes? Con base en el análisis de contenido se codificaron las frases o instancias de coincidencia de las entrevistas donde los rectores describieron la forma en que ejercen el liderazgo en sus universidades.

liderazgo transformacional

 

Descubrimos que en el rol de estratega se ejerce con mayo énfasis el liderazgo transformacional: coincide en 203 frases derivadas de las narrativas de los rectores. Especialmente el rol de estratega coincide con la dimensión de motivación inspiracional (72 instancias) y con la conducta de consideración individual (49). El rol de estratega también se intersecta con la dimensión de estimulación intelectual (40 veces). Lo anterior se explica por las tres dimensiones de liderazgo transformacional que tienen que ver con algo esencial en el desarrollo de la misión universitaria a través de la planeación estratégica. Esto es, el logro de una percepción favorable de los intereses de la universidad y de sus metas, ya sean financieras o de cambio. Como afirma un rector: “¡Forzosamente todos necesitamos tener claridad de propósitos comunes como institución! Entonces el reto es hacer un plan que no se convierta en una maraña burocrática o conceptual. Que sea entendible para todos, accesible, y que nos pueda poner de acuerdo”.

La segunda coincidencia más importante en el abordaje del liderazgo transformacional para el desempeño de un rol de rector tiene que ver con su papel de legitimador (190 coincidencias). Específicamente lo encontramos en la dimensión de influencia idealizada (76 veces). Recordemos que para los rectores la legitimación es el proceso de reconocimiento para ellos y para su universidad. Deben considerar la diversidad interna de su institución al apelar a las necesidades de diferentes grupos de interés. Para legitimarse, necesitan operar desde el marco de la misión institucional, pero respondiendo a los desafíos de la sociedad, que exige cambios tanto en el ámbito didáctico como en el tecnológico. Otro de los rectores entrevistados afirma: “Nosotros somos una universidad pública y como tal somos orgullosamente públicos y populares. Y esa parte de impacto social no es medible tan fácilmente. Pero cuando hay crisis, ¡sí se nota! Cuando hubo crisis aquí, la universidad aumentó su cobertura e incrementó su número de becas. ¡Eso hizo que los índices de violencia bajaran enormemente!”

El tercer rol de los rectores en el que encontramos mayor coincidencia con las dimensiones de liderazgo transformacional es el de motivador (106 veces), especialmente con la influencia idealizada (46 veces) y con la motivación inspiracional (34 veces). Son prácticas comunes del líder transformacional que apela emocionalmente a los colaboradores al comunicar de manera continua la misión estratégica de la universidad. Es una estrategia para estar en constante comunicación con los universitarios, pues abre cada vez más canales de expresión y de credibilidad.

El rol motivacional está muy relacionado con la vida colegiada de las universidades en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, para asumirlo, los rectores parecen combinar habilidades motivacionales y políticas con el fin de arribar a consensos.

Otro rector comentó: “Aprendí el valor de la comunicación no sólo vertical, sino transversal y direccional, que me parece que da lugar a una mejor coordinación de las acciones y que permite fortalecer aquello que decía yo en el interior de una organización: si no hay convicción de que se persigue lo mismo, difícilmente se podrá desempeñar un papel acorde con lo que el líder de la institución tiene visualizado para ella”.

La negociación con actores dentro y fuera de la institución también privilegia el rol del motivador. Los rectores debaten, negocian y construyen confianza entre los diferentes actores (directivos, docentes , alumnos, sindicatos), con el fin de alcanzar los objetivos estratégicos planteados. Como explica otro rector: “Aquí tenemos la enorme oportunidad de que podemos discutir. ¡Aquí disentimos! Yo reitero mucho el tema, por ejemplo, con los sindicatos… Practico la máxima: ‘Si no cooperamos, todos perdemos, y si no colaboramos, quien pierde es la universidad’”.

En efecto, los procesos de decisiones colegiadas son parte esencial den las universidades mexicanas. Las habilidades políticas del rector en una negociación son indispensables para mostrar claramente la posición interna y externa de una universidad, pero sus habilidades como motivador están relacionadas con la capacidad de desarrollar ambientes de colaboración.

El rol de comunicador coincide en 84 narrativas con las dimensiones del líder transformacional; particularmente en la consideración individual (41 veces), por la necesidad de utilizar lenguaje y símbolos con el propósito de que todos los miembros de la comunidad universitaria se identifiquen como parte del mismo proyecto.

“Ésa es, quizá, una de las labores del rector: ser el que tiene puesta la camiseta; el que, cuando hay inquietudes, de alguna manera da confianza; el que en los momentos difíciles genera esperanza; el que en las incertidumbres aporta certezas; el que hace sentir a la gente con la seguridad de que sabe hacia dónde camina porque el capitán del barco tiene bien agarrado el timón”, asevera uno más de nuestros rectores entrevistados.

En relación con rol de comunicador, el tema de la responsabilidad social de la universidad aparece frecuentemente en el discurso de los rectores como una muestra de conciencia individual y de comprensión de los lazos que unen a la universidad con la sociedad. En estos casos el uso de apelaciones emocionales es común, como sostiene un rector: “Yo le digo a toda la gente que invité a trabajar: ‘¡Hagan que valga cada día y cada hora! No estamos aquí para desperdiciar mucho tiempo. ¡Tenemos una gran responsabilidad!’”

Por último, el rol del rector como político es el tiene menos coincidencias en las narrativas de los rectores con características de líderes transformacionales (77 veces). Hay 23 espacios de coincidencia con influencia idealizada, donde los rectores usan su carisma y su influencia para capitalizar el poder político de una universidad. Otro rector entrevistado asevera: “La universidad, al ser un espacio donde convive todo tipo de religiones, de preferencias políticas y de tendencias sexuales, es un lugar muy rico en calidad y diversidad que puede apoyar a la sociedad en general, que puede ayudar a los gobiernos dando opiniones… E incluso también puede alzar la voz para dar su punto de vista, ¿no? Que usualmente, pues, es un punto de vista muy respetado”.

Los hallazgos de este estudio muestran el complejo contexto de la universidad y sugieren cómo el liderazgo de un rector ha adquirido nuevos significados en una época de transformaciones. La rectoría requiere personas con diversas habilidades que puedan desempeñar un liderazgo en sus funciones con el fin de conducir a una institución de educación superior al logro de sus metas. Los datos demuestran que los roles de estrategas y de legitimadores son los que tienen más peso para los rectores mexicanos, lo que puede ser explicado por el actual énfasis de las instituciones de educación superior en la atención de demandas de la sociedad.

Los rectores parecen dar más valor a las representaciones externas de sus universidades; necesitan estar conectados y tener información para el desarrollo de su planeación. Además, utilizan estrategias del liderazgo transformacional en su comunicación, ya sea para motivar a sus colegas y a la comunidad universitaria o para persuadir y generar confianza al dirigir los esfuerzos institucionales hacia la innovación.

 

Para saber más

  • Acosta Silva, Adrián (2010), Príncipes, burócratas y gerentes: el gobierno de las universidades públicas en México, México, ANUIES.
  • Badillo Vega, Rosalba, Georg Krücken y Pedro Pineda (2019), “Changing Analytical Levels and Methods of Leadership Research on University Presidents”, Studies in Higher Education.
  • Bass, Bernard M. y Ruth Bass (2008), The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, 4ª ed., Nueva York, Free Press.
  • Buendía Espinosa, Angélica (coord.), Políticas gubernamentales y universidades públicas mexicanas. Desafíos a la homogeneidad, México, UAM-Xochimilco/LAISUM/Conacyt.

 


 

* Profesora-investigadora del Departamento de Psicología, Universidad Autónoma de San Luis Potosí.

** Universidad Autónoma Metropolitana, Unidad Xochimilco.

[1] Basado en el artículo académico publicado originalmente por Rosalba Badillo-Vega y Angélica Buendía-Espinosa (2020), “The Leadership Roles of Mexico’s University Presidents”, Studies in Higher Education.

 

5559-2250 / 5575-6321 / 5575-4935 - Aviso de Privacidad - Términos y Condiciones - Edición del bimestre

El Mundo del Abogado

¡Edición de Julio-Agosto gratis!

Debido a las restricciones de distribución de la revista impresa con motivo de la pandemia de Covid-19, puedes descargar nuestra edición actual de forma gratuita.

¡Sólo registra tu correo y recibe la revista digital!

Por favor introduce un nombre válido
Por favor introduce un email válido
Por favor confirma que eres humano
Debe aceptar los términos y condiciones